Cuando una mujer alcanza un puesto de liderazgo, desafortunadamente, no son raras las afirmaciones despectivas que la rodean. Expresiones como “es mandona”, “es muy débil”, “es demasiado emotiva” o “no soporta la presión” revelan una serie de sesgos de género profundamente arraigados. Este fenómeno sugiere que uno de los principales obstáculos que enfrentan las mujeres en el ámbito ejecutivo es, precisamente, su género. Sin embargo, la realidad es que tanto hombres como mujeres en posiciones de liderazgo presentan rasgos de personalidad similares que están vinculados con la efectividad en sus roles.
Un estudio realizado por Hogan Assessments profundiza en esta problemática y establece que, tras analizar décadas de datos sobre personalidad y desempeño, no se encuentran diferencias significativas entre hombres y mujeres en los factores que realmente predicen el éxito del liderazgo. Allison Howell, directora ejecutiva de la firma, subraya que, a pesar de esto, los prejuicios continúan afectando la percepción y evaluación de las líderes. Cuando las narrativas negativas se repiten, pueden convertirse en profecías autocumplidas, afectando la autoconfianza y el rendimiento profesional de estas mujeres.
Las barreras que enfrentan no son menos significativas. Según datos de KPMG, un alarmante 44% de las mujeres en alta dirección reporta que la discriminación y las microagresiones son sus principales retos. Uno de los mitos más persistentes es la idea de que las mujeres carecen de ambición para ocupar cargos directivos. No obstante, el informe de Hogan pone de manifiesto que la motivación y la aspiración profesional de las mujeres se mantienen a lo largo de su trayectoria laboral; lo que varía es la respuesta al entorno organizacional. En situaciones donde los criterios de ascenso son poco claros o inconsistentes, la decisión de retirarse puede ser una respuesta estratégica, no un signo de falta de ambición.
Adicionalmente, existe la percepción errónea de que las mujeres son menos decisivas o que no manejan bien el estrés. Sin embargo, los datos respaldan que la capacidad para tomar decisiones estratégicas—que implica evaluar riesgos y considerar múltiples escenarios—es igual entre géneros. Lo mismo ocurre con la gestión del estrés, donde las creencias sobre la inestabilidad emocional de las mujeres no tienen fundamento en la evidencia científica y más bien responden a estereotipos culturales.
Las barreras que contribuyen a la subrepresentación de las mujeres en la alta dirección muchas veces surgen en las primeras etapas de su carrera profesional. Durante procesos de contratación, ascensos a mitad de carrera y decisiones sobre patrocinio, el juicio subjetivo prevalece sobre la evaluación objetiva, lo que define quién recibe visibilidad, apoyo y oportunidades de desarrollo.
Desafiar estos estereotipos es fundamental para avanzar hacia un entorno laboral más equitativo. A las mujeres en liderazgo se les invita a reconocer y aprovechar sus fortalezas, en lugar de ajustarse a expectativas predefinidas que no las toman en cuenta. La ciencia demuestra que la eficacia en liderazgo no depende del género; saber cómo liderar, qué motiva a una persona y dónde se encuentra su mayor efectividad puede convertirse en una poderosa fuente de autonomía, incluso en un entorno que aún está en proceso de cambio.
Con datos que abarcan hasta marzo de 2026, es evidente que la lucha por la equidad de género en el liderazgo continúa siendo una prioridad. La eliminación de prejuicios y la promoción de un entorno inclusivo no solo beneficia a las mujeres, sino que enriquece a todas las organizaciones que saben valorar el potencial independiente del género.
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